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门店运营:Costco,超市界的运营高手!

· 运营优化

“为提供更好的购物体验,卖场将暂停营业,请避免前往。”

刚开业就停业?真相只有一个——太火爆!8月27日,美国连锁会员制超市Costco在上海闵行区开业,开业仅4小时现场爆满,手机APP和短信同时发布以上公告,被迫暂停营业。

据悉,现场购物情况堪比春运,堪比早晚高峰的西二旗、望京、国贸……

Costco内的一猪肉摊面前十多人紧拽一块猪肉进行争抢,后面还挤着众多根本凑不到猪肉摊前的人。

在Costco,上海人展示了真正的实力:工作日比你闲,不上班还比你有钱,比你有钱还比你会省钱。

有闲有钱的上海人真正诠释了什么叫“买,不要犹豫,家里又不是没有这个条件”。贫穷、弱小而又在上班的我,表示“我太难了”!

实上,自7月1日开放会员申请后,Costco经过几个月来的营销造势,蓄客能力就已经在上海得到了认证,目前会员已经积累了数万名,远超预期。在各大国际零售巨头撤出中国大陆之际,Costco还能这么火,到底是什么神奇的力量让它精确瞄准了中国大陆消费者的钱包?

少即是多,奇葩的盈利模式

线上购物和新零售的双重冲击之下的国内消费市场,家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际商尽显超颓势。其中,家乐福中国大陆48亿元出售80%股权给苏宁易,沃尔玛今年全国范围内已经关闭了15家门店……Costco此番强势入驻,却为何能上演一个漂亮的开门红?

作为美国最大的会员制仓储式超市之一,Costco以“量大、质优、价格低”为特色,品类齐全,而且会员享受90天无理由退换制度,实行低价、精简的商品和会员制为核心的商业模式。

少即是多:1、少一些利润。“特别会赔钱”是Costco吸引顾客的独门武器,也是它独有的运营策略。一般超市的毛利率会在15%~25%,而Costco的平均的毛利率只有7%,甚至很多商品完全是零利润,只添加一点运营成本,做到收支平衡就可以。商品一旦高过14%毛利就必须汇报 CEO,再经董事会批准,如果商品在别的地方定的价格比在Costco的还低就会下架。保证低价的策略,从它创办初期至今,一直坚持的战略。

2、少一些选择。Costco在数量与效率把握非常到位,虽然种类少,但是都是严选的精品。帮顾客提前做好了选择,消费者来了不必纠结应该买那个品牌,Costco有庞大的采购部门,所有上架的商品都必须经过层层审核,才会出现在消费者面前。

优质服务:当下,“性价比”已经成了一个营销噱头,但对于Costco而言,性价比从来都是用较低的价格买到高品质的产品。在Costco 购物,客户可以享受到30天内无条件退货、以最低价卖出最优质的产品,完全和消费者站在一个战线上。会员制的核心竞争力是“服务”,而服务不仅是低价。

用户运营:Costco实行会员制模式,消费者需要预先支付会员费成为会员后才可进入Costco门店购物,其会员制和“以低价格提供高品质的商品”的商业模式被认为是重塑了实体零售的形态。据Costco财报显示,Costco 2018财年销售额为1384.34亿美元,会费31.42亿美元,总收入1415.76亿美元,净利润31.34亿美元。业内人士指出,这相当于Costco只赚会员费,不通过商品盈利。

“Costco 这么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本质:商品做到极好,价格做到极低,服务做到超预期”。一方面提供优质而低价的产品,另一方面也用优质服务和产品形成客户的粘性。更像是一种规模经济和分享经济的结合体,瞄准的消费群体是中产阶级家庭。规模经济提高商品议价能力,创造三方共赢。

狂热背后的冷思考:运营神话如何维系

Costco在国内从来不乏效仿者,从天猫到京东,多家效仿的电商都亏损不断。纵然价格是引发人们哄抢的关键因素,对于Costco来说,商品的销售收入主要用来覆盖经营成本,维持超低利润的运营模式;而只占总收入2.2%的会员费,却以几乎0成本创造了公司70%的营业利润。

而做好用户运营是Costco保持运营神话的制胜法宝,也是它一直在做的事情。Costco的运营总结为以下几点:

1.清晰定位,一心一意只为“他”。

2.市场调研,避免“水土不服”。

3.深挖需求,只为更“懂”你。

4.客户价值挖掘,用会员制绑定你的钱包。

1、定位:从一开始,Costco就很清楚自己所要服务的人群——3亿美国人中的5000万中产阶级。为此,Costco以全、精、大的商品模式,满足目标客户人群的需求。

全:从婴儿食品、钻戒、手机、婚纱到健康、保险、房屋贷款、加油甚至到棺材,从出生到死亡所有需要买的东西都能通过Costco满足。

精:与沃尔玛等其他商超备货方式不同,Costco严选精品,品种只是大超市的十分之一,妈妈再也不用担心我的选择恐惧症了。

大:量贩式包装,让爱囤货的中产阶级体验更爽的“买买买”快乐。

例如:沃尔玛、家乐福的牙膏都是几十个牌子,从几块钱到几十块钱都有,但Costco可能只有五六种牙膏,同时是量贩,并且不会一支支的卖,而是六支、一打的卖。相当于Costco去掉最低端和最高端的产品,只留下中产阶级常用的那些牌子。在保证了毛利率很低的情况下,Costco客单价比沃尔玛高很多。因为只有中产阶级才普遍有囤非生存类货的倾向性,以及对日用品的品牌需求很明确。

2、开业首日就被挤爆的Costco在美国似乎没有多顺利,在亚马逊和沃尔玛的激烈竞争下,Costco瞄向了有钱又有闲的中国大妈。开拓新市场,Costco精心挑选了大妈们热衷的商品组合和适当的定价策略。在商品策略上,选择市场上最受欢迎的品牌商品,并且以较大数量的包装销售,降低成本并相对增加价值。

Costco的狂热者雷军曾经说过:“进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种‘信仰’。”这也形象的描述了大妈们“出征”的特点,量大、优惠、品牌兼顾,就放心的买买买了。

3、基于马斯洛需求层次理论分析,对于消费需求分析同样适用。在支付能力有限、欲望被客观抑制的情况下,人们消费满足自己功能性需求。而随着消费能力和客观条件的改善,有一定消费能力的中产阶级会更多的去满足金字塔更高位置的需求。

Costco的商业模式是先用“低价好货”将消费者转化成会员,再收取会员费用赚得利润。这意味着商品仅仅是个导流工具,“补贴”给消费者。Costco售卖的都是各个品类最基本和刚需的商品,消费者对这些商品数量的需求稳定且量大。精选SKU、大件低价销售等方式还提升周转率。同时售卖三方品牌和自有商品,包括各类大牌香水和包包,以及苹果等定位中高端的3C产品。但不同的是,这些商品的价格都低于市价,引入高性价比的大牌商品,更加刺激“中国大妈”的消费欲望,同时令Costco的品牌形象高于普通的大卖场。

4、最大化客户的消费者剩余。中国零售行业无论是传统电商平台还是更传统的线下卖场,此前信奉的都是“渠道流量逻辑”,所思考的核心,都是“如何更有效率地获客和销售”。在中国零售业的会员,提高黏性的通常套路是发积分和优惠券,会员制早已被理发美容、健身、拍照等行业变得妖魔化。

Costco的打法是先用“低价好货”将消费者转化成会员,再收取会员费用赚得利润。这意味着商品仅仅是个导流工具,“补贴”给消费者。运用运营方面,除了日常的用户拉新手段,更注重老用户的维系和运营:主动将销售商品的纯利润率压缩至几乎为零外,还采取了最小化运营费用、超低SKU、向特定人群提供全品类商品、无忧购物、发展自有品牌商品、预收低廉的固定会员费、允许会员携带亲友购物并提供分单结账服务等措施。所有措施互相配合,而且都围绕着一个目标——最大化会员的总消费者剩余。

对于国内移动企业而言,应该更多的向Costco独特的用户运营策略、不断迭代升级产品服务的理念看齐,随着红利的消退,存量市场逐渐形成,精细化运营和产品服务升级更加重要,在众多探索移动营销升级的队伍里,热云数据持续在用数据运营平台,为移动行业企业赋能,通过数据采集、挖掘等手段,监测和筛选出有效数据,将核心指标数据展现在平台,为市场推广和运营人员提供可靠的数据,从而优化推广运营策略,提高精细化运营能力,反哺产品服务升级,从而触达更多用户。

结语

我国已经经历了两场零售革命:沃尔玛等连锁大卖场结束了个体商户称霸的时代,随后,电商平台的崛起又不断吞食着实体零售的蛋糕。新零售冲击之下,Costco的火爆到底能持续多久,面对强大的中国消费市场,新零售+Costco模式的更多可能还需要继续探索。

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